Kunwer Sachdev alongside S.B. Ganguly at the 13th Conclave for CEOs, Kolkata, 2012Kolkata, 2012 — 13th Conclave for CEOs में S.B. Ganguly के साथ Kunwer Sachdev
Meeting the Titan of Indian BatteriesIndian Battery Industry के पितामह से मुलाकात
In the Indian manufacturing ecosystem, Satyabrata "S.B." Ganguly was a towering figure. For decades as Chairman and Managing Director of Exide Industries, he had shaped India's storage battery landscape, supplying automotive giants, submarines, and power utilities. He was renowned for ironclad operational discipline and an uncompromising eye for engineering detail.Indian manufacturing ecosystem में Satyabrata "S.B." Ganguly एक विशाल व्यक्तित्व थे। दशकों तक Exide Industries के Chairman और Managing Director के रूप में उन्होंने India के पूरे battery landscape को आकार दिया — automotive giants से लेकर नौसेना की submarines और बिजली बोर्डों तक। वे अपने सख्त operational अनुशासन और engineering की बारीक समझ के लिए जाने जाते थे।
In the mid-2000s, Su-Kam was growing rapidly in inverters, but our battery division was struggling with high field failure rates and inconsistent manufacturing yields. We were sourcing and assembling batteries using standard Indian MSME shortcuts, and it was hurting our brand reputation.2000 के दशक के मध्य में, Su-Kam inverters में तेज़ी से बढ़ रहा था, लेकिन हमारा battery division field failure rates और उतार-चढ़ाव वाले manufacturing yields से जूझ रहा था। हम आम Indian MSME वाले कामचलाऊ तरीकों से batteries बना रहे थे, जिससे हमारी brand reputation को नुकसान हो रहा था।
I requested a meeting with Mr. Ganguly in Kolkata, fully expecting him to decline an advisory role with a much smaller, promoter-run company. Instead, he listened to our vision, saw our hunger to build an enduring Indian manufacturing brand, and agreed to join Su-Kam's Board of Directors as an independent director and mentor. That decision changed the trajectory of Su-Kam forever.मैंने Kolkata में Mr. Ganguly से मिलने का समय मांगा। मुझे पूरी उम्मीद थी कि वे एक छोटी, promoter-run कंपनी के advisory role को ठुकरा देंगे। लेकिन उन्होंने हमारा vision सुना, एक टिकाऊ Indian manufacturing brand बनाने की हमारी भूख को देखा, और Su-Kam के Board of Directors में independent director व mentor के रूप में शामिल होने के लिए तैयार हो गए। उस एक फैसले ने Su-Kam की पूरी दिशा बदल दी।
He had served as Chairman of Exide Industries from 1992 to 2006. The wider board story — why I kept friends and family off the Su-Kam board — is in The Growth Blueprint.वे 1992 से 2006 तक Exide Industries के Chairman रहे। पूरा board story — मैंने दोस्तों और परिवार को board से क्यों दूर रखा — The Growth Blueprint में है।
Walking the Factory Floor: The Discipline of DetailingFactory Floor पर चलना: Detailing का कड़ा अनुशासन
Most corporate board members never leave the air-conditioned conference room. Mr. Ganguly was entirely different. On his very first visit to our manufacturing facility, he took off his suit jacket, rolled up his sleeves, put on safety glasses, and spent four hours walking the shop floor.ज़्यादातर corporate board members air-conditioned conference room से बाहर कदम नहीं रखते। Mr. Ganguly बिल्कुल अलग थे। हमारी manufacturing facility के पहले ही दौरे पर, उन्होंने अपना कोट उतारा, आस्तीनें चढ़ाईं, safety glasses पहने और पूरे चार घंटे factory floor पर बिताए।
He did not look at our financial presentations; he walked straight to the lead-oxide paste mixing section. Within ten minutes, he pointed out that our paste temperature was fluctuating by 6°C during wet-mixing, causing micro-fissures in the positive active material that would lead to premature plate shedding within 18 months of field use. Our chemical engineers were stunned. He could diagnose an electro-chemical defect simply by looking at the consistency of the paste and the color of the oxide.उन्होंने हमारे financial presentations की तरफ देखा भी नहीं; वे सीधे lead-oxide paste mixing section में गए। दस मिनट के अंदर उन्होंने पकड़ लिया कि wet-mixing के दौरान हमारे paste का temperature 6°C ऊपर-नीचे हो रहा था — जिससे positive active material में ऐसे बारीक micro-fissures बन रहे थे जो 18 महीने के अंदर प्लेट्स को कमजोर कर देते। हमारे chemical engineers दंग रह गए। वे सिर्फ paste की रंगत और oxide के गाढ़ेपन को देखकर electro-chemical कमी पकड़ लेते थे।
He taught us his core operational rule: "God is in the details of the factory floor. If you do not control temperature, humidity, and particle size in the first twenty minutes of manufacturing, your quality control department at the end of the line is completely useless."उन्होंने हमें अपना बुनियादी operational नियम सिखाया: "कारखाने के फर्श की बारीकियों में ही भगवान बसता है। अगर आपने manufacturing के पहले बीस मिनट में temperature, humidity और particle size पर नियंत्रण नहीं रखा, तो line के अंत में बैठा आपका quality control department पूरी तरह बेकार है।"
| Operational FocusOperational Focus | The Typical Approachआम तरीका | The Ganguly Standard at Su-KamSu-Kam में Ganguly Standard |
|---|---|---|
| Shop Floor MonitoringShop Floor Monitoring | Reviewing monthly manager reports from a distance.दूरी से मासिक manager reports देखना। | Personal, granular observation of worker hand-movements and system bottlenecks.Worker hand-movements और system bottlenecks का व्यक्तिगत, बारीक observation। |
| Quality DisciplineQuality Discipline | Accepting standard industry tolerances.आम industry tolerances स्वीकार करना। | Instilling a rigorous, zero-defect culture across the Baddi battery assembly lines.Baddi battery assembly lines पर कड़ा zero-defect culture। |
| Executive ExecutionExecutive Execution | Soft, conversational alignment in meetings.Meetings में नरम, बातचीत वाली alignment। | Combining a polite demeanor with unyielding, strict operational expectations.विनम्र व्यवहार के साथ सख्त operational expectations। |
Rebuilding the Battery Division in BaddiBaddi में Battery Division का पुनर्जन्म
Under Mr. Ganguly's guidance, we completely redesigned our battery manufacturing operations, investing in a state-of-the-art automated plant in Baddi, Himachal Pradesh.Mr. Ganguly के मार्गदर्शन में, हमने अपने battery manufacturing operations को नए सिरे से तैयार किया और Baddi, Himachal Pradesh में एक अत्याधुनिक automated plant लगाया।
He insisted on imported high-pressure die-casting machines for tubular positive spines, ensuring zero porosity in the lead-antimony alloy grids. He restructured our curing chambers, enforcing automated 72-hour steam-curing cycles that our production managers had previously tried to cut down to 48 hours to meet monthly sales quotas. He taught me to resist the sales team's pressure to ship half-cured batteries: "Kunwer, shipping a battery early gets you cash today and destroys your company tomorrow."उन्होंने tubular positive spines के लिए imported high-pressure die-casting machines पर ज़ोर दिया, जिससे lead-antimony alloy grids में porosity शून्य हो गई। उन्होंने हमारे curing chambers का ढांचा बदला और 72 घंटे के automated steam-curing cycles को अनिवार्य किया — जिसे हमारे production managers monthly sales target पूरा करने के चक्कर में घटाकर 48 घंटे करने की कोशिश कर रहे थे। उन्होंने मुझे sales team के दबाव में अधपकी batteries भेजने से रोका: "कुंवर, जल्दी battery भेजने से आज cash मिल जाएगा, लेकिन कल कंपनी खत्म हो जाएगी।"
Because of his standards, Su-Kam tubular batteries became famous across India, Africa, and the Middle East for delivering true 1,200+ cycle lives even under brutal 45°C summer heat.उनके कड़े standards की वजह से ही Su-Kam tubular batteries पूरे India, Africa और Middle East में 45°C की भीषण गर्मी में भी पूरे 1,200+ cycles देने के लिए मशहूर हो गईं।
Su-Kam Employee Award Ceremony — the manufacturing culture that Ganguly helped buildSu-Kam Employee Award Ceremony — वो manufacturing culture जिसे Ganguly ने मजबूत किया
Multinational Governance and Talent ManagementMultinational Governance और Talent Management
Beyond engineering, Mr. Ganguly taught me how to manage senior executive talent. As an entrepreneur who had started with ₹10,000, I had a habit of micromanaging every purchase order and questioning every department head's decisions.Engineering के अलावा, Mr. Ganguly ने मुझे वरिष्ठ executive talent को संभालना सिखाया। ₹10,000 से शुरुआत करने वाले entrepreneur के तौर पर मेरी आदत हर purchase order को micromanage करने और हर department head के फैसले पर टोकने की थी।
Mr. Ganguly pulled me aside after a heated management review and gave me advice that stayed with me forever: "If you hire leaders from multinational companies and treat them like factory clerks, they will act like clerks. Set rigorous KPIs, give them capital autonomy, hold them accountable at quarterly board reviews, and get out of their way."एक तीखी management review के बाद Mr. Ganguly ने मुझे अलग ले जाकर वो सीख दी जो हमेशा मेरे साथ रही: "अगर आप multinational companies से leaders को hire करते हैं और उनके साथ factory clerks जैसा व्यवहार करते हैं, तो वे clerks की तरह ही काम करेंगे। सख्त KPIs तय कीजिए, उन्हें capital autonomy दीजिए, quarterly board reviews में जवाबदेही तय कीजिए, और उनके रास्ते से हट जाइए।"
He guided the formation of formal corporate committees at Su-Kam: the Remuneration Committee, the Audit Committee, and the Technical Risk Committee. He taught our leadership team how to present data with multinational rigor, eliminating vague excuses and replacing them with root-cause Pareto analysis.उन्होंने Su-Kam में formal corporate committees बनाने में हमारा मार्गदर्शन किया: Remuneration Committee, Audit Committee और Technical Risk Committee। उन्होंने हमारी leadership team को multinational स्तर का डेटा पेश करना सिखाया, जहाँ बहानेबाज़ी की कोई जगह नहीं थी और हर समस्या का मूल कारण Pareto analysis से खोजा जाता था।
The Simplicity of a True Leaderएक सच्चे Leader की सादगी
Despite his towering corporate stature, Mr. Ganguly lived with extraordinary personal simplicity and humbleness. When he traveled to Delhi for our board meetings, he refused luxury hotel suites and opulent corporate hospitality. He stayed in simple guest accommodations, arrived five minutes before the scheduled time, and carried handwritten notes detailing every operational metric from the previous quarter.अपने विशाल corporate कद के बावजूद, Mr. Ganguly असाधारण सादगी और विनम्रता से जीते थे। जब वे board meetings के लिए Delhi आते थे, तो वे luxury hotel suites और महंगे तामझाम को ठुकरा देते थे। वे साधारण guest house में रुकते थे, तय समय से ठीक पाँच मिनट पहले पहुँचते थे, और पिछली तिमाही के हर operational metric के हाथ से लिखे notes साथ लेकर आते थे।
He treated our shop-floor technicians with the exact same warmth and respect that he showed to institutional investors. He proved to me that true corporate authority does not come from arrogance, corporate jets, or loud pronouncements; it comes from quiet technical competence, moral authority, and deep personal integrity.वे factory floor के technicians के साथ भी उसी गर्मजोशी और सम्मान से पेश आते थे जैसा वे बड़े institutional investors के साथ दिखाते थे। उन्होंने मुझे सिखाया कि असली corporate authority घमंड, निजी विमानों या खोखले भाषणों से नहीं आती; यह शांत technical competence, नैतिक शक्ति और गहरी व्यक्तिगत ईमानदारी से आती है।
At the Ganguly residence in Kolkata — an evening of stories, social work, and lasting bondsKolkata में Ganguly residence पर — कहानियाँ, social work और लंबे रिश्ते की एक शाम
The 5 Enduring Lessons from S.B. GangulyS.B. Ganguly से मिले 5 स्थायी सबक
1. God is in the factory-floor details. Control temperature, humidity, and particle size in the first twenty minutes — or end-of-line QC is theatre.1. God is in the factory-floor details. पहले बीस मिनट में temperature, humidity और particle size — वरना end-of-line QC सिर्फ नाटक है।
2. Never ship half-cured product. Cash today from cutting curing cycles destroys the company tomorrow.2. Never ship half-cured product. Curing cycles काटकर आज का cash कल कंपनी को खत्म कर देता है।
3. Hire multinational leaders, then get out of their way. Set KPIs, give capital autonomy, review quarterly — do not treat them like clerks.3. Hire multinational leaders, then get out of their way. KPIs तय करो, capital autonomy दो, quarterly review करो — clerks जैसा व्यवहार मत करो।
4. Formal committees beat informal excuses. Audit, remuneration, and technical risk — with Pareto root-cause, not vague stories.4. Formal committees beat informal excuses. Audit, remuneration और technical risk — Pareto root-cause के साथ, गोलमोल कहानियों के बिना।
5. Authority comes from competence and integrity. Not from arrogance, luxury suites, or loud pronouncements.5. Authority comes from competence and integrity. घमंड, luxury suites या खोखले भाषणों से नहीं।
The Mentor's Shadowएक Mentor की अमर छाया
When Mr. Ganguly passed away, Indian industry lost one of its greatest manufacturing titans, and I lost a mentor who had shaped my thinking as an industrialist. Today, as I build Su-Vastika's lithium energy storage systems and patent new power technologies, his voice still echoes in my mind every time I walk into our R&D lab or evaluate a cell testing log.जब Mr. Ganguly का निधन हुआ, तो Indian industry ने अपने सबसे महान manufacturing दिग्गजों में से एक को खो दिया, और मैंने उस mentor को खो दिया जिसने एक उद्योगपति के रूप में मेरी सोच को गढ़ा था। आज, जब मैं Su-Vastika में lithium energy storage systems बना रहा हूँ और नई power technologies पेटेंट करा रहा हूँ, तो हर बार R&D lab में जाते हुए या cell testing logs देखते हुए उनकी आवाज़ मेरे कानों में गूंजती है।
He taught me that manufacturing is not a trade; it is a discipline of truth. You cannot deceive physics, and you cannot deceive chemistry. That uncompromising pursuit of truth is the greatest gift a mentor can leave behind.उन्होंने मुझे सिखाया था कि manufacturing सिर्फ कोई धंधा नहीं है; यह सच्चाई का एक अनुशासन है। आप भौतिकी (physics) को धोखा नहीं दे सकते, और आप रसायन विज्ञान (chemistry) को धोखा नहीं दे सकते। सच्चाई का वही अटूट आग्रह सबसे बड़ा उपहार है जो एक mentor पीछे छोड़ सकता है।
A mentor doesn't just advise you in a boardroom. A real mentor travels with you, walks your factory floors, challenges your assumptions, invites you into his home—and quietly transforms the way you see your own company.Mentor सिर्फ boardroom में सलाह नहीं देता। असली mentor आपके साथ चलता है, factory floors पर चलता है, आपके assumptions पर सवाल उठाता है, अपने घर बुलाता है — और चुपचाप बदल देता है कि आप अपनी कंपनी को कैसे देखते हैं।