The Family Business Trapपारिवारिक व्यवसायों का सबसे बड़ा जाल
In most Indian MSMEs, the Board of Directors is a complete fiction. It is made up of the founder's spouse, an elder brother, a college friend, and a compliant chartered accountant. Meetings happen over Sunday lunch, minutes are rubber-stamped without debate, and nobody ever tells the founder that their strategy is flawed.ज़्यादातर Indian MSMEs में Board of Directors सिर्फ कागज़ों पर होता है। उसमें founder की पत्नी, बड़ा भाई, कोई कॉलेज का दोस्त और एक बात मानने वाला chartered accountant बैठा होता है। Board meetings रविवार के लंच पर होती हैं, minutes पर बिना किसी बहस के दस्तखत हो जाते हैं, और कोई founder को यह बताने की हिम्मत नहीं करता कि उसकी strategy गलत है।
When Su-Kam crossed ₹50 crore in revenue in the early 2000s, I realized that family governance was a ceiling. If I wanted to build a ₹1,000 crore institution, I could not surround myself with "Yes Men." I needed people in the boardroom who had run organizations ten times larger than mine — leaders who would question my assumptions, scrutinize capital allocation, and hold me accountable as a managing director.2000 के दशक की शुरुआत में जब Su-Kam ने ₹50 crore का revenue पार किया, तो मुझे समझ आ गया कि family governance आगे बढ़ने में एक रुकावट है। अगर मुझे ₹1,000 crore की संस्था बनानी थी, तो मैं अपने इर्द-गिर्द "जी हुज़ूर" कहने वाले लोगों को नहीं रख सकता था। मुझे boardroom में ऐसे लोग चाहिए थे जिन्होंने मुझसे दस गुना बड़े organizations चलाए हों — ऐसे leaders जो मेरे फैसलों पर सवाल उठाएं, capital allocation की बारीकी से जांच करें, और एक managing director के तौर पर मेरी जवाबदेही तय करें।
I made a deliberate, uncomfortable decision: I kept friends and relatives entirely off the board and built one of the most distinguished independent boards in Indian manufacturing history.मैंने एक बेहद सोचा-समझा और कड़ा फैसला लिया: मैंने दोस्तों और रिश्तेदारों को board से बिल्कुल दूर रखा और Indian manufacturing के इतिहास का सबसे प्रतिष्ठित independent board तैयार किया।
Recruiting Legends: The Three PillarsCorporate दिग्गजों को जोड़ना: वो तीन मजबूत खंभे
Building a serious board requires personal courage because you are inviting corporate giants into your unlisted private company. Over five years, I convinced three legendary leaders to join Su-Kam as independent directors:एक गंभीर board बनाने के लिए व्यक्तिगत साहस चाहिए, क्योंकि आप अपनी unlisted private company में corporate दिग्गजों को बुला रहे होते हैं। पाँच सालों के दौरान, मैंने तीन दिग्गज leaders को Su-Kam में independent directors के रूप में शामिल होने के लिए मनाया:
1. S.B. Ganguly (Former Chairman & CEO, Exide Industries): The patriarch of the Indian storage battery industry. He spent decades building Exide into an industrial titan. He brought unmatched discipline in factory floor operations, supply chain negotiations, and battery electrochemistry.1. S.B. Ganguly (Exide Industries के पूर्व Chairman व CEO): Indian storage battery industry के पितामह। उन्होंने दशकों मेहनत करके Exide को एक विशाल औद्योगिक साम्राज्य बनाया था। वे factory floor operations, supply chain negotiations और battery chemistry में बेजोड़ अनुशासन लेकर आए।
2. Biplab Majumder (Former Vice Chairman & Managing Director, ABB India): A global engineering and multinational operations heavyweight who understood power systems, switchgear, automation, and global export structures.2. Biplab Majumder (ABB India के पूर्व Vice Chairman व Managing Director): Global engineering और multinational operations के बड़े महारथी, जिन्हें power systems, switchgear, automation और global export structures की गहरी समझ थी।
3. Sanjaya Kulkarni (Co-founder, 20th Century Finance): An IIT Bombay and IIM Ahmedabad alumnus who was one of the sharpest merchant bankers in India, bringing forensic financial discipline and capital-structuring rigour.3. Sanjaya Kulkarni (20th Century Finance के Co-founder): IIT Bombay और IIM Ahmedabad के पूर्व छात्र और India के सबसे तेज़-तर्रार merchant bankers में से एक, जो कंपनी में forensic financial discipline और capital-structuring का अनुशासन लाए।
When these three men sat around our conference table in Gurgaon, every quarterly board meeting was more demanding than an investor roadshow.जब ये तीन दिग्गज Gurgaon में हमारी conference table पर बैठते थे, तो हर quarterly board meeting किसी बड़े international investor roadshow से भी ज्यादा चुनौतीपूर्ण होती थी।
The six-month pursuit of Mr. Ganguly — hotel meetings in Kolkata, picking him up myself in Delhi, walking the Gurgaon and Baddi plants — is told in full in How Exide Legend S.B. Ganguly Transformed Su-Kam.Mr. Ganguly को मनाने का छह महीने का सफर — Kolkata के hotel meetings, Delhi में खुद उन्हें लेने जाना, Gurgaon और Baddi के plants का दौरा — पूरी कहानी How Exide Legend S.B. Ganguly Transformed Su-Kam में है।
With S.B. Ganguly and Mrs. Ganguly at their residence in KolkataKolkata में उनके घर पर S.B. Ganguly और Mrs. Ganguly के साथ
At the Ganguly residence in Kolkata — an evening of stories, social work, and lasting bondsKolkata में Ganguly residence पर — कहानियाँ, social work और लंबे रिश्ते की एक शाम
Su-Kam Employee Award Ceremony — the manufacturing culture that Ganguly helped buildSu-Kam Employee Award Ceremony — वो manufacturing culture जिसे Ganguly ने मजबूत किया
Boardroom Reality: Accountability Over EgoBoardroom का सच: अहंकार से ऊपर जवाबदेही
Founders love being the smartest person in the room. An independent board strips that illusion away. I remember presenting a high-cost capital expansion plan for a new transformer manufacturing facility. I expected praise for our growth ambition.Founders को कमरे में सबसे बुद्धिमान इंसान दिखने का बहुत शौक होता है। एक independent board उस भ्रम को तुरंत तोड़ देता है। मुझे याद है जब मैंने एक नई transformer manufacturing facility के लिए भारी capital expenditure का expansion plan पेश किया था। मुझे लगा था कि हमारे बड़े लक्ष्य की तारीफ होगी।
Instead, S.B. Ganguly dissected our capacity utilization figures, showed that our line balance was inefficient by 22%, and refused to approve the capital expenditure until we squeezed more output from existing assets. Sanjaya Kulkarni scrutinized our inventory holding days, proving that our working capital was locked in slow-moving raw materials.लेकिन S.B. Ganguly ने हमारे capacity utilization के आंकड़ों की धज्जियां उड़ा दीं, यह साबित किया कि हमारी line balance 22% inefficient थी, और जब तक हम मौजूदा मशीनों से पूरा उत्पादन न निकाल लें, तब तक नए खर्चे को मंजूरी देने से साफ इनकार कर दिया। Sanjaya Kulkarni ने हमारे inventory holding days की पड़ताल की और दिखाया कि हमारी working capital धीरे बिकने वाले raw materials में फंसी हुई है।
It was humbling, but it saved Su-Kam tens of crores in wasted capital. When you give independent directors real veto power and real respect, they protect the company from the founder's own blind spots.यह मेरे अहंकार के लिए कठिन था, लेकिन इसने Su-Kam के दर्जनों करोड़ रुपये बर्बाद होने से बचा लिए। जब आप independent directors को असली veto power और असली सम्मान देते हैं, तो वे कंपनी को founder की अपनी गलतियों और blind spots से बचाते हैं।
Transforming Operations from Workshop to InstitutionWorkshop से Institution में बदलाव
The presence of senior corporate leaders transformed our internal culture. Factory managers could no longer present vague, anecdotal progress reports. The board mandated formal Audit Committees, Remuneration Committees, and rigorous quality audit dashboards.अनुभवी corporate leaders की मौजूदगी ने हमारे अंदरूनी culture को पूरी तरह बदल दिया। Factory managers अब हवा-हवाई या गोलमोल प्रगति रिपोर्ट पेश नहीं कर सकते थे। Board ने विधिवत Audit Committees, Remuneration Committees और कड़े quality audit dashboards अनिवार्य कर दिए।
Biplab Majumder pushed us to adopt multinational engineering validation protocols. S.B. Ganguly personally walked our manufacturing floors in Baddi and Gurgaon, pointing out microscopic flaws in lead-oxide paste mixing that our plant heads had missed for months.Biplab Majumder ने हमें multinational स्तर के engineering validation protocols अपनाने के लिए प्रेरित किया। S.B. Ganguly ने Baddi और Gurgaon में खुद manufacturing floors पर चलकर lead-oxide paste mixing की वो बारीक कमियां पकड़ीं जो हमारे plant heads महीनों से अनदेखा कर रहे थे।
When private equity investors like Reliance Capital came to evaluate Su-Kam for investment, our governance standards blew them away. They were not looking at a chaotic promoter-run workshop; they were investing in an institutionalized company with transparent financial checks.जब Reliance Capital जैसे private equity investors ने निवेश के लिए Su-Kam का मूल्यांकन किया, तो हमारे governance standards देखकर वे हैरान रह गए। वे किसी अव्यवस्थित promoter-run workshop को नहीं देख रहे थे; वे पारदर्शी वित्तीय नियंत्रण वाली एक सुव्यवस्थित संस्था में निवेश कर रहे थे।
| Board MemberBoard Member | Professional LineageProfessional Lineage | Core Contribution to Su-KamSu-Kam में मुख्य योगदान |
|---|---|---|
| S.B. Ganguly | Former Chairman, Exide Industries (1992–2006)पूर्व Chairman, Exide Industries (1992–2006) | Guided our entry into automotive and heavy industrial battery sectors; instilled manufacturing discipline.Automotive और heavy industrial battery sectors में प्रवेश; manufacturing discipline। |
| Biplab Majumder | Former VC & MD, ABB Indiaपूर्व VC & MD, ABB India | Infused world-class corporate governance and industrial scale into our inverter systems.Inverter systems में world-class corporate governance और industrial scale। |
| Sanjaya S. Kulkarni | IIT/IIM Alumnus; Chairman, Time TechnoplastIIT/IIM Alumnus; Chairman, Time Technoplast | Sophisticated capital structuring, risk management, and private equity alignment.Capital structuring, risk management और private equity alignment। |
The Limitation: Governance in Crisisसीमाएं: संकट के समय Governance का सच
Having an independent board is essential for growth, but founders must understand its limits during an existential restructuring. Independent directors are stewards of governance, not risk-taking partners. When government solar policy changes disrupted our cash flows and bank consortiums turned adversarial under the newly enacted IBC in 2018, independent directors naturally resigned to protect their personal professional reputations.बढ़ते समय एक independent board होना बेहद ज़रूरी है, लेकिन founders को संकट के समय इसकी सीमाओं को भी समझना चाहिए। Independent directors governance के संरक्षक होते हैं, जोखिम उठाने वाले business partners नहीं। 2018 में जब सरकारी solar policy बदलने से हमारा cash flow बिगड़ा और 2018 में नवगठित IBC के तहत बैंक consortium आक्रामक हो गया, तो अपनी पेशेवर साख बचाने के लिए independent directors का इस्तीफा देना स्वाभाविक था।
When the crisis hits, the independent directors step down, and the founder stands alone before the tribunals and lenders. That is the nature of corporate law. Do not expect independent directors to fight your insolvency battles; their role is to guide your growth, instill discipline, and preserve corporate ethics while the business is scaling.जब भारी संकट आता है, तो independent directors हट जाते हैं, और founder को tribunals व बैंकों के सामने अकेले ही खड़ा होना पड़ता है। Corporate law की यही हकीकत है। संकट में independent directors से अपनी insolvency की लड़ाई लड़ने की उम्मीद मत रखिए; उनका काम scaling के दौरान आपको दिशा दिखाना, अनुशासन सिखाना और ethics बनाए रखना है।
The 5 Board Governance Rules for Growing Indian MSMEsबढ़ते Indian MSMEs के लिए Board Governance के 5 नियम
1. Keep friends and family off the board. Sunday-lunch governance is a ceiling, not a strategy.1. Keep friends and family off the board. रविवार के लंच वाली governance ceiling है, strategy नहीं।
2. Recruit people who ran organizations ten times larger. Independent directors should know more than you do about scale.2. Recruit people who ran organizations ten times larger. Independent directors को scale के बारे में आपसे ज्यादा पता होना चाहिए।
3. Give real veto power. Scrutiny that cannot stop a bad CapEx is decoration.3. Give real veto power. जो scrutiny खराब CapEx रोक न सके, वह सिर्फ सजावट है।
4. Mandate committees and dashboards. Audit, remuneration, and quality reporting turn a workshop into an institution.4. Mandate committees and dashboards. Audit, remuneration और quality reporting workshop को institution बनाते हैं।
5. Know the crisis limit. Independent directors guide growth; they will not fight your insolvency battles.5. Know the crisis limit. Independent directors growth की राह दिखाते हैं; आपकी insolvency की लड़ाई नहीं लड़ेंगे।
True Scale Requires True Accountabilityबड़ा Scale तभी मुमकिन है जब असली जवाबदेही हो
You cannot build an enduring institution if you are afraid of being questioned. The founders who remain trapped at ₹20 crore or ₹50 crore are almost always the ones who insist on being monarchs in their own small kingdoms.अगर आप सवालों से डरते हैं, तो आप कभी एक लंबी चलने वाली संस्था नहीं बना सकते। जो founders ₹20 crore या ₹50 crore पर ही अटके रह जाते हैं, वे लगभग हमेशा वही लोग होते हैं जो अपने छोटे से दायरे में राजा बने रहना चाहते हैं।
If you want to build a business that outlives you, open the boardroom doors, invite people who know more than you do, and welcome the scrutiny. That was the blueprint that built Su-Kam, and it remains the only blueprint for any Indian founder who wants to build for the long haul.अगर आप एक ऐसा business बनाना चाहते हैं जो आपके बाद भी टिका रहे, तो boardroom के दरवाज़े खोलिए, उन लोगों को अंदर बुलाइए जो आपसे ज्यादा जानते हैं, और उनकी जांच-पड़ताल का स्वागत कीजिए। यही वो blueprint था जिसने Su-Kam को बनाया था, और लंबे समय के लिए निर्माण करने वाले हर Indian founder के लिए यही एकमात्र रास्ता है।
"Your company will only grow as big as the minds advising it. If you populate your board with friends, your business stays small. If you have the courage to knock on doors, drive the cars yourself, and show your factories to the absolute best minds in the industry, you can build an empire that rewrites history.""कंपनी उतनी ही बड़ी होती है जितने बड़े दिमाग उसे सलाह देते हैं। Board में दोस्त भरोगे तो business छोटा रह जाएगा। अगर दरवाज़े खटखटाने, खुद गाड़ी चलाने, और industry के सबसे अच्छे दिमागों को अपनी factories दिखाने का साहस हो, तो इतिहास बदलने वाला empire बन सकता है।"